INTRODUCERE

De ce să începem prin a ne întreba DE CE?

Lucrarea de faţă vorbeşte despre un model care apare în mod firesc, un mod de a gândi, de a acţiona şi de a comunica ce le conferă anumitor lideri abilitatea de a‑i inspira pe cei din jur. Deşi se poate ca aceşti „lideri înnăscuţi" să fi venit pe lume meniţi fiind să‑i inspire pe ceilalţi, nu vorbim despre o abilitate rezervată exclusiv acestora. Fiecare dintre noi putem deprinde modelul aferent. Cu puţină disciplină, orice lider sau organizaţie îi poate inspira pe cei din jur, atât din interior, cât şi din exterior, ajutându‑i să îşi îmbunătăţească propriile idei şi viziuni. Cu toţii putem învăţa să conducem.

Scopul acestei cărţi nu este pur şi simplu acela de a încerca să remedieze ceea ce nu funcţionează, ci am scris‑o mai degrabă ca pe un ghid care să ne ajute să ne concentrăm şi să potenţăm ceea ce are, într‑adevăr, rezultate. Nu mi‑am propus să critic soluţiile propuse de alţi autori. Cele mai multe dintre răspunsurile pe care le obţinem, atunci când sunt bazate pe dovezi solide, sunt perfect valide. Cu toate acestea, dacă începem prin a ne pune întrebările greşite, dacă nu înţelegem cauza, atunci chiar şi răspunsurile corecte ne îndreaptă în cele din urmă în direcţia greşită. Adevărul, aşa cum vei vedea, iese întotdeauna la iveală.

Exemplele prezentate în continuare sunt cele ale unor persoane sau organizaţii care au îmbrăţişat în mod firesc acest tipar ‑ mai exact, ale celor care au început prin a se întreba DE CE.

1.

Scopul era unul ambiţios. Interesul publicului larg era foarte ridicat. Specialiştii erau nerăbdători să îşi aducă contribuţia. Banii erau disponibili de pretutindeni.

Înarmat cu toate ingredientele posibile pentru obţinerea succesului, Samuel Pierpont Langley şi‑a propus, la începutul anilor 1900, să devină prima persoană care avea să piloteze un avion. Avea o reputaţie extraordinară şi era ofiţer senior la Institutul Smithsonian, un profesor de matematică care lucrase, printre altele, şi la Harvard. Printre prietenii lui se numărau unii dintre cei mai puternici oameni de afaceri sau din sfera guvernamentală, inclusiv Andrew Carnegie şi Alexander Graham Bell. Langley a obţinut fonduri în valoare de 50.000 de dolari din partea Departamentului de Stat pentru Război pentru a‑şi finanţa proiectul ‑ o sumă uriaşă în perioada aceea. A strâns laolaltă cele mai strălucite minţi ale vremii ‑ o veritabilă echipă de vis, formată din personalităţi extrem de talentate. Langley şi oamenii lui foloseau cele mai bune materiale, iar presa îi urmărea pretutindeni. Persoane din toată ţara erau fascinate de povestea lor, aşteptând să citească despre momentul în care avea să îşi atingă scopul. Alături de echipa pe care şi‑o formase şi având la îndemână resursele acelea ample, succesul îi era garantat.

Aşa să fie?

La câteva sute de mile distanţă, Wilbur şi Orville Wright lucrau la propriul lor aparat de zbor. Pasiunea acestora pentru zbor era atât de intensă încât au inspirat un grup de oameni dedicaţi din Dayton, Ohio, prin entuziasmul şi angajamentul lor. Nimeni nu le‑a finanţat proiectul. Nu a existat nici un împrumut garantat de guvern. Nici legături la nivel înalt. Nici măcar o singură persoană din echipa lor nu avea studii aprofundate şi nu absolvise vreo facultate, nici măcar Wilbur sau Orville. Însă toţi aceşti oameni au început să lucreze împreună într‑un modest magazin de biciclete şi şi‑au transformat visul în realitate. Pe 17 decembrie 1903, au fost martorii primului zbor din istorie.

Cum de a fost posibil ca fraţii Wright să reuşească acolo unde o echipă mult mai bine dotată, finanţată şi experimentată nu a putut să o facă?

Nu a fost vorba nicidecum de noroc. Atât fraţii Wright, cât şi Langley erau extrem de motivaţi. Toţi trei aveau o etică a muncii bine reliefată, dar şi o orientare ştiinţifică. Urmăreau exact acelaşi scop, însă doar fraţii Wright i‑au putut inspira pe cei din jur, conducându‑şi echipa astfel încât să poată dezvolta cu adevărat o tehnologie care să schimbe pentru totdeauna lumea. Doar fraţii Wright au început prin a se întreba DE CE.

2.

În 1965, studenţii din campusul Universităţii Berkeley, California, au fost primii care şi‑au dat foc formularelor prin care erau chemaţi să se înroleze în armată, pentru a protesta vizavi de implicarea Statelor Unite în Războiul din Vietnam. Nordul Californiei era dominat de sentimente antiguvernamentale şi de lupte împotriva sistemului; imaginile cu revoltele din Berkeley şi Oakland s‑au răspândit în jurul lumii, alimentând mişcări de simpatie faţă de manifestanţi pe tot teritoriul Statelor Unite, dar şi în Europa. Dar abia în 1976, la aproape trei ani de când America îşi retrăsese trupele din Vietnam, a izbucnit o altfel de revoluţie.

Autorii acesteia îşi propuseseră să aibă un impact, şi încă unul foarte mare, şi chiar să pună sub semnul întrebării modul în care oamenii percepeau felul în care funcţiona lumea. Însă aceşti tineri revoluţionari nu aruncau cu pietre şi nici nu ridicau armele împotriva vreunui regim totalitar. În schimb, au decis să învingă sistemul cu propriile lui arme. Pentru Steve Wozniak şi Steve Jobs, cofondatorii Apple Computers, terenul de luptă era reprezentat de lumea afacerilor, iar arma aleasă ‑ computerul personal.

Revoluţia PC‑urilor a început să se declanşeze atunci când Wozniak a înfiinţat Apple I. Fiind abia la început, tehnologia era considerată adresându‑se în principal companiilor. Computerele erau mult prea complicate şi destul de scumpe pentru o persoană obişnuită. Însă Wozniak, un individ care nu era deloc motivat de bani, şi‑a imaginat un scop mai nobil în care să fie folosită tehnologia. Dacă ar fi putut găsi o modalitate ca un computer să ajungă în casele oamenilor ‑ se gândea el ‑ atunci respectivul computer ar fi putut oferi aproape oricui capacitatea de a îndeplini o mare parte dintre funcţiile de care se ocupa o companie foarte bine dotată. Computerul personal ar fi putut modifica terenul de joacă şi să schimbe astfel lumea. Woz a conceput Apple I şi a perfecţionat tehnologia odată cu Apple II, astfel încât să fie uşor de folosit şi toată lumea să şi‑l poată permite.

Indiferent cât este de vizionară sau de strălucită, o idee extraordinară sau un produs foarte bun nu valorează nimic dacă nimeni nu vrea să le cumpere. Prietenul cel mai bun al lui Wozniak de la acea vreme, Steve Jobs, de 26 de ani, ştia exact ce anume trebuie să facă. Deşi avea experienţă în vânzarea de componente electronice, Jobs se dovedise a fi mai mult decât un bun comerciant. Voia să facă ceva care să schimbe lumea, iar cea mai bună modalitate era să construiască o companie. Apple era instrumentul pe care l‑a folosit ca să declanşeze propria revoluţie.

În primul an de activitate, în condiţiile în care comercializa un singur produs, Apple a avut venituri de un milion de dolari. În al doilea an, vânzările au crescut la 10 milioane. În al patrulea an au vândut computere în valoare de 100 de milioane de dolari. Şi, în doar şase ani, Apple Computer era o companie în valoare de 1 miliard de dolari, cu peste 3.000 de angajaţi.

Jobs şi Woz nu au fost singurii care au contribuit la revoluţia computerelor personale. Nu au fost unicii tipi isteţi din acest domeniu; de fapt, nici măcar nu ştiau prea multe despre afaceri. Apple nu este specială prin prisma abilităţii sale de a construi o companie cu o dezvoltare atât de rapidă şi nici a capacităţii de a gândi diferit computerele personale. Ci a faptului că a putut repeta permanent modelul iniţial. Spre deosebire de competitorii săi, Apple a provocat cu succes modul de gândire tradiţional din industria computerelor, a aparatelor electronice mici, a industriei muzicale, a telefoanelor mobile şi, în general, a divertismentului. Şi motivul este unul simplu. Apple inspiră. Apple a început prin a se întreba DE CE.

3.

Nu era perfect, însă era complex. Nu era singurul care avusese de suferit în America de dinaintea războiului pentru drepturile civile şi mai existau o mulţime de oratori carismatici. Dar Martin Luther King Jr. avea un dar. Ştia cum să inspire oamenii.

Dr. King era conştient că dacă era ca mişcarea pentru drepturile civile să aibă succes, dacă avea să se producă o schimbare reală şi de durată, ar fi fost nevoie de mult mai multe persoane în afară de el şi de aliaţii săi apropiaţi. Era nevoie de mai mult decât de nişte simple cuvinte şi discursuri elocvente. Era nevoie de oameni, de zeci de mii de cetăţeni obişnuiţi, uniţi de o singură viziune, pentru a schimba ţara din temelii. Pe 28 august 1963, la ora 11 dimineaţa, trimiteau un mesaj la Washington, în care spuneau că e timpul ca America să o apuce pe un nou drum.

Organizatorii mişcării pentru drepturile civile nu au trimis mii de invitaţii şi nici nu exista un site pe internet cu ajutorul căruia să se promoveze data manifestaţiei. Însă oamenii au venit. Şi au continuat să vină. Un sfert de milion de persoane au ajuns în capitala naţiunii exact la timp ca să audă cuvintele imortalizate în istorie, rostite de un om care a condus mişcarea ce avea să schimbe pentru totdeauna istoria Americii: „Am un vis".

Abilitatea de a atrage atât de mulţi oameni din întreaga ţară, de toate rasele, care să se strângă împreună în acea zi, exact la momentul oportun, presupune ceva special. Deşi şi alţii ştiau ce anume trebuie schimbat astfel încât să fie instaurate drepturile civile. Martin Luther King a fost cel capabil să inspire întreaga ţară să se schimbe, nu doar în folosul unei minorităţi, ci spre binele tuturor. Martin Luther King a început prin a se întreba DE CE.

* * *

Există lideri şi există cei care conduc. Cu doar 6% cotă de piaţă în Statele Unite şi 3% în toată lumea, Apple nu este principalul producător de computere. Cu toate acestea, compania conduce detaşat industria computerelor, fiind acum lider şi în alte domenii. Experienţa lui Martin Luther King nu era unică în lume, dar cu toate acestea a inspirat schimbarea unei naţiuni întregi. Fraţii Wright nu erau cei mai puternici concurenţi din cursă care să efectueze primul zbor cu avionul, dar ne‑au condus într‑o nouă eră a aviaţiei, schimbând astfel din temelii epoca în care trăim.

Scopul lor nu era diferit de al altora, iar sistemele şi procesele propuse de ei au fost imitate cu uşurinţă. Cu toate acestea, fraţii Wright, Apple şi Martin Luther King au ieşit în evidenţă. S‑au distanţat de norme, iar impactul pe care l‑au avut nu poate fi atât de simplu de egalat. Sunt membrii unui grup foarte select de lideri care au făcut ceva foarte, foarte special. Şi ne inspiră.

Aproape fiecare persoană sau organizaţie trebuie să îi motiveze pe ceilalţi să acţioneze dintr‑o anumită perspectivă sau alta. Unii vor să motiveze o decizie de cumpărare. Alţii caută sprijin sau un vot. Unii încearcă să‑i motiveze pe cei din jur să lucreze mai mult sau mai inteligent ori pur şi simplu să urmeze regulile. Abilitatea de a motiva oamenii nu este dificilă, luată ca atare. De obicei este legată de un factor extern. Stimulentele tentante sau ameninţarea unei pedepse vor atrage de cele mai multe ori comportamentul dorit. General Motors, de exemplu, a motivat atât de bine oamenii să îi cumpere produsele încât au vândut mai multe automobile decât orice alt producător din lume timp de 77 de ani. Însă, deşi erau lideri în industrie, nu o dominau.

Marii lideri, în schimb, sunt capabili să îi inspire pe ceilalţi să acţioneze. Cei care îi pot inspira pe ceilalţi le oferă un sentiment al scopului sau al apartenenţei, care are o foarte mică legătură cu orice alt stimulent extern sau beneficiu dobândit. Cei care conduc cu adevărat sunt capabili să‑şi facă adepţi, care acţionează nu fiindcă sunt obligaţi, ci fiindcă sunt inspiraţi. Pentru aceştia din urmă, motivaţia de a acţiona este una profund personală. Este mult mai puţin probabil ca ei să fie impulsionaţi de stimulente. Cei care sunt inspiraţi sunt dispuşi să plătească un preţ sau să treacă de anumite inconveniente, chiar dacă au de suferit la nivel personal. Cei care sunt capabili să inspire îşi vor face adepţi ‑ suporteri, votanţi, clienţi ‑ care vor acţiona spre binele tuturor, nu fiindcă aşa trebuie, ci fiindcă aşa îşi doresc.

Deşi relativ puţini la număr, organizaţiile şi liderii care au abilitatea înnăscută de a ne inspira au trăsături diverse. Pot fi regăsiţi atât în sectorul public, cât şi în cel privat. Lucrează în absolut toate domeniile ‑ vânzând direct clienţilor sau altor companii. Indiferent de locul unde îi întâlneşti, au o anumită influenţă în domeniul lor de activitate. Au cei mai loiali clienţi şi cei mai loiali angajaţi. Au tendinţa să obţină un profit mult mai mare decât omologii lor din acelaşi domeniu. Sunt mult mai inovatori şi, cel mai important, sunt capabili să susţină toate aceste lucruri pe termen lung. Mulţi dintre ei schimbă faţa unei industrii. Alţii pot schimba chiar lumea întreagă.

Fraţii Wright, Apple şi dr. King sunt doar trei exemple. Harley‑Davidson, Disney şi Southwest Airlines sunt altele trei. John F. Kennedy şi Ronald Reagan au fost, şi ei, capabili să îi inspire pe ceilalţi. Indiferent de mediul din care provin, au cu toţii ceva în comun. Toţi aceşti lideri şi companii care inspiră, indiferent de mărimea lor sau de domeniul în care activează, gândesc, acţionează şi comunică exact la fel.

Şi se deosebesc total de restul lumii.

Ce‑ar fi dacă am putea cu toţii să gândim, să acţionăm sau să comunicăm aşa cum o fac cei care ne inspiră? Îmi imaginez o lume în care abilitatea de a inspira este pusă în practică nu doar de câţiva aleşi pe sprânceană, ci de marea majoritate a oamenilor. Studiile arată că peste 80% dintre americani nu au locul de muncă pe care l‑au visat. Dacă mai mulţi oameni ar şti cum să construiască organizaţii care să inspire, am putea trăi într‑o lume în care această statistică s‑ar inversa ‑ o lume în care 80% ar fi satisfăcuţi de viata lor profesională. Cei cărora le place să meargă la serviciu sunt mult mai productivi şi mult mai creativi. Ajung acasă mai bucuroşi şi au nişte familii mai fericite. Îşi tratează mai bine colegii, potenţialii clienţi sau consumatorii. Angajaţii inspiraţi îşi aduc contribuţia la companii mai puternice şi la nişte economii solide. De aceea am şi scris această carte. Sper ca cititorii mei să‑i inspire pe ceilalţi să facă lucruri care să îi inspire pe ei, la rândul lor, astfel încât împreună să putem construi companii, economii şi o lume în care încrederea şi loialitatea să reprezinte regula, nu excepţia. Lucrarea de faţă nu are menirea să îţi spună ce să faci sau cum să procedezi. Scopul ei nu este să îţi ofere o direcţie de acţiune, ci o cauză.

Pentru cei care au mintea deschisă la idei noi, care încearcă să aibă succes pe termen lung şi care cred că pentru asta au nevoie de ajutorul celorlalţi, propun o provocare. Începând chiar din acest moment, începe prin a te întreba DE CE.